18.04 ОМ.Сержанты бизнеса. (Для руководителей компании).

Сержанты бизнеса

Маршал Жуков однажды сказал: «Армией командую я и сержант!». К бизнесу это относится в полной мере. Устойчивость и эффективность компании зависят не только от владельца, но и от этаких сержантов - мидл-менеджеров (от англ. middle - средний). Правда, именно они часто становятся самым проблемным звеном.

Сержанты бизнеса не самая заметная, но незаменимая деталь бизнес-механизма. Бизнес моего знакомого Игната З., открывшего несколько перспективных IT-проектов, «забуксовал» именно по этой причине. В его изначальной схеме мидл-менеджмент отсутствовал. Были капитал, кое-какие ноу-хау (этим шеф компании занимался лично) и ставка на то, что за счет высокого уровня зарплат компания может нанять самых высококлассных специалистов. Но сумма этих слагаемых не дала эффекта.

У Игната работали хорошие программисты, но не было IT-директора, появились хорошие менеджеры по работе с клиентами, но не было толкового шефа службы продаж. Оказалось, что без «сержантов» даже качественный «рядовой состав» не знает, что и как делать. В итоге развитие компании остановилось, сотрудники были дезориентированы, работали вяло и с минимальной эффективностью.

Шеф компании пытался исправить ситуацию. Пробовал решать любой вопрос сам, но выяснилось, что ему не хватает времени. Потом стал тасовать людей, примеряя их на менеджерскую роль, - не получалось. Один отличный специалист становился плохим начальником и при малейшей проблеме впадал в ступор. С другим дело дошло до нервного срыва. Третий выглядел энергичным и решительным. Но с ним начали нервничать рядовые сотрудники, а пара из них попросту уволилась.

ИЗ ГРЯЗИ В КНЯЗИ?

Мидл-менеджеры оказались заложниками системы взглядов на карьеру, сложившихся в последние годы в мировой бизнес-практике. «Именно нынешние традиционные карьерные ценности вызвали кризис мидл-менеджмента, - поясняет Кирилл Шмалев, независимый финансовый аналитик. - Амбиции работников сейчас стали максимально поощряться. На это ориентирована и современная система образования. Если упрощать, ее суть - это, скажем так, «доктрина Буратино»: вот выучусь, вырасту и разбогатею. В результате людей учат тому, как стать хорошим специалистом и в дальнейшем хорошим топ-менеджером. А посередине между этими позициями - лакуна». Возвращаясь к армейской аналогии, можно вспомнить слова Суворова: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Проблема в том, что между солдатом и генералом - все те же сержанты, лейтенанты и капитаны. Но ими никто становиться не мечтает.

По словам Шмалева, в большинстве компаний обычно возникают три основные проблемы, связанные с мидл-менеджментом. Первая - проблема адаптации новоиспеченного мидл-менеджера, который еще не знает, кто он - «большой сотрудник» или «маленький начальник». Вторая - проблема функций. И третья - проблема воспроизводства менеджеров «средней руки». Более актуальная, чем в случае со специалистами или руководителями высшего звена: по статистике, именно мидл-менеджеры являются самыми «текучими» сотрудниками современных компаний.

Я НЕ НАЧАЛЬНИК, Я ТОЛЬКО УЧУСЬ

Первое ощущение новоиспеченного мидл-менеджера - растерянность. Его успех или неудачу определяет осознание принципиально нового подхода к работе. Часто специалисты, назначенные менеджерами, воспринимают повышение лишь как награду за хорошую работу и остаются, по сути, теми же специалистами, только с «титулом». На деле функции изменяются кардинально. И, чтобы приспособиться к этим изменениям, психологи советуют придерживаться нескольких «постулатов».

Во-первых, не пытайтесь все сделать сами. Первая задача новоиспеченного «мидла» - научиться правильно делегировать полномочия. Причем в обе стороны - как в сторону подчиненных, так и в сторону вышестоящего начальства. Римская поговорка «Разделяй и властвуй» в данном случае абсолютно уместна. С одной оговоркой: грамотно разделяй. Самое лучшее - четко обговорить с начальством «зону ответственности» и степень самостоятельности в принятии тех или иных решений.

Во-вторых, учитесь мотивировать людей. Ваших собственных мотивов и стимулов для работы теперь недостаточно. А мотивировать на работу своих подчиненных - это не «дополнительная нагрузка», а одна из главнейших должностных обязанностей. Как отметил Роберт Уотермен, известный специалист по организации бизнеса, «хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей». И наконец, не пытайтесь изменить свои взгляды на работу и на коллег.

Третий постулат - психология. Правильно выстроить взаимоотношения - едва ли не самое главное для менеджера-неофита и единственный способ не услышать классическое: «Раньше был приличным человеком, а теперь стал начальником...»

Тут профессионалы в сфере бизнес-психологии могут дать несколько основных рекомендаций.

Прежде всего не делайте резких движений. Знаменитая фраза Александра I «При мне все будет как при покойной бабушке» в устах мидл-менеджера звучит глупо. Попытки кардинально перестроить работу подразделения, оказавшегося под вашим началом, заканчиваются скандалами и сбоями в работе. Гораздо эффективнее наметить план перемен, к которым вы хотите прийти, обсудить его с кем-то из «топов» и внедрять новации постепенно, заручившись поддержкой и пониманием хотя бы части своих сотрудников. Установите с ними максимально возможные позитивные отношения. Никогда не говорите своим сотрудникам: «Это ваши проблемы». Теперь все проблемы - ваши, и, отмежевываясь от них, вы ничего не добьетесь, кроме имиджа напыщенного дундука.

Виталий Б., коллега автора этих строк, будучи назначенным на ответственную должность в газете, резко изменил стиль общения с коллегами. И на предложение пойти пятничным вечером посидеть в пабе он уже через неделю после своего назначения уверенно ответил: «С подчиненными не пью». Однако карьера Виталия не сложилась, менеджером он оказался неудачливым и был вынужден искать новую работу. К тому времени в большинстве мест, куда он обратился, на значимых позициях находились его бывшие подчиненные. Пить и работать с ним особого желания они не испытывали, и теперь Виталий подвизается исключительно на стезе фрилансера.

Между начальственностью и демократией важно соблюсти паритет. Не «играйте в начальство», но и не делайте все со своими сотрудниками на равных. Давайте людям расти, не бойтесь, что они «потеснят» ваш авторитет. Не стесняйтесь советоваться с ними, не гоняйте их за кофе и не злоупотребляйте фразами вроде «мои подчиненные» или «это не ваш уровень». При этом не превращайте работу в анархию и безначалие, сумейте четко дать понять, что решение принято и обязательно к исполнению.

Даже при соблюдении всех «правил» позиция мидл-менеджера остается максимально уязвимой. С одной стороны, его собственные сотрудники, с другой - высшее руководство. «Мидл» в этой ситуации - «слуга царю, отец солдатам». Но это в идеале. Всегда существует риск скатиться до другого национального «постулата»: «Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак». Такова типичная проблема «середняков» - коллежских асессоров современного бизнеса. А судьба коллежских асессоров, как свидетельствуют классики, всегда была драматичной.

КРИЗИС СРЕДНЕГО ОБРАЗА

Проблемы адаптации и самоидентификации мидл-менеджеров могут превратить их в «бомбу замедленного действия» внутри компании. Согласно данным британских исследователей, сегодня именно мидл-менеджеры - самая «рисковая» часть коллектива.

Они дольше, чем любая другая группа сотрудников, могут задержаться на должностях среднего уровня. Они постоянно остаются в тени, потому что в центре внимания оказываются либо топ-менеджеры, либо молодые специалисты с хорошим потенциалом «на вырост». И наконец, находясь между Сциллой руководства компании и Харибдой собственных подчиненных, они по определению испытывают наибольшее психологическое давление.

Последнее, судя по всему, стало причиной того, что о кризисе мидл-менеджмента заговорили не только исследователи HR-проблематики, но и врачи. По данным российского Минздрава, за последние десять лет число россиян, страдающих психическими расстройствами, увеличилось на 800 тыс. человек, а основной источник пополнения рядов «расстроенных» - офисы преуспевающих компаний. «Белым воротничкам», прежде всего менеджерам среднего звена, чаще ставят диагнозы «маниакально-депрессивный синдром», «синдром хронической усталости» или «сексуальные расстройства».

Эксперты отмечают, что именно психологически неустойчивые мидл-менеджеры часто становятся катализатором нового явления в «работной» практике российских компаний - так называемого моббинга, или попросту «офисной дедовщины».

По оценке экспертов, в 20% российских компаний часть работников становятся объектами травли и психологического прессинга со стороны коллег. Причиной может быть что угодно - молодость, неопытность, стиль одежды, материальное благополучие, интеллектуальное превосходство. Но, как правило, моббинг возможен там, где мидл-менеджеры либо становятся его активными участниками, либо слишком слабы и равнодушны, чтобы пресечь травлю.

Вывод из этого напрашивается самый простой: успешному бизнесу нужны успешные «мидлы». Вопрос лишь в том, как их вырастить и как ими стать.

КАК СДЕЛАТЬ НАЧАЛЬНИКА

HR-эксперты отмечают несколько основных постулатов, которые руководители компаний должны помнить, дабы избежать кризиса среднего менеджмента в своих коллективах.

Прежде всего мидл-менеджмент - это та категория, которая нуждается в информационной «подпитке».

Менеджеров необходимо постоянно учить и заниматься повышением их квалификации. «Мидлу» недостаточно быть просто хорошим специалистом своего дела и обладать лидерскими качествами, - отмечает Шмалев. –

Помимо этого он должен уметь управлять рабочим временем, проводить переговоры, презентовать продукты и проекты компании, обладать хотя бы зачатками знаний в области психологии управления и владеть комплексом навыков, которые в советское время назывались НОТ - научная организация труда».

Еще один принципиальный фактор - возможность карьерного продвижения. Уже цитируемые британские исследователи кризиса мидл-менеджмента отметили, что на самочувствии мидл-менеджеров плохо сказывается карьерная стагнация. Одна из причин - всеобщая тенденция к сокращению количества ступеней иерархической лестницы в современном бизнесе. Менеджеру просто некуда двигаться.

Существует несколько вариантов решения этой проблемы. Например, создание более сложной системы должностей. Классический пример подобного подхода - петровская Табель о рангах с ее 14 позициями. Оставаясь по сути при тех же обязанностях, чиновник из коллежских асессоров мог быть пожалован в надворные советники, что неизмеримо повышало его рвение и чувство собственной значимости.

Сейчас многие компании взамен жесткого штатного расписания практикуют гибкую систему должностей и могут себе позволить создавать место «под человека». Эксперты отмечают, что это один из эффективных способов карьерной мотивации. По мнению Анны Рыжковой, гендиректора 3R Recruitment Company, также можно «обратиться к практике Интранета, где выкладываются вакансии компании, и любой сотрудник может претендовать на ту или иную вакансию».

Кроме того, важнейшим моментом в работе с «мидлами» является моральное стимулирование. «Трудно ощущать себя востребованным, если работаешь в коммуникационном вакууме», - говорит Кэрол Гаскел, управляющий директор компании Full Potential. По его мнению, топ-менеджерам надо чаще общаться с «мидлами», интересоваться их мнением и отмечать успехи.

"Мидлы" в разрезе

К мидл-менеджерам традиционно относят: начальников отделов, руководителей группы или смены сотрудников, начальник и заместителей начальников департаментов. В классических схемам корпоративной организации мидл-менеджеры и возглавляемые ими подразделения специализируются на какой-либо одном направлении работ.

Типы мидл-менеджеров:

«Маленький человек»

Главный принцип менеджеров этого типа: «Меня здесь нет». Худшие из них вообще не справляются со своими обязанностями и держаться на своем месте исключительно в силу привычки или личных связей с руководством. Лучшие – исправно выполняют необходимый минимум своих функций, но стараются держаться как можно дальше от какой либо ответственности или принятия решений. По отношению к подчиненным их позиция: «Я такой же как вы». Они стараются делать вид, что ничем не отличаются от рядового специалиста. При этом не забывают о своих меркантильных интересах, но «плюсы» из своей должности стараются извлекать максимально «незаметно». Стимулирование «маленького человека» неэффективно: он все равно даст вам в десять раз меньше желаемого. При налаженном бизнесе такой тип мидл-менеджеров относительно безвреден. В условиях бурного роста или, наоборот, форс-мажора, они становятся обузой компании.

«Трудяга»

Обычно этот тип формируется из классных специалистов, пошедших на повышение. Помня, что своим карьерным успехам они обязаны исключительно собственным талантам и трудолюбию, на новой должности они продолжают оставаться специалистами, предпочитая максимум возможного делать самостоятельно и не надеясь на подчиненных. Это гарантирует компании определенное качество продукта, но ограничивает возможность развития подразделения, возглавляемого «трудягой». Его отдел или департамент – это он сам. В условиях кризиса на него можно положиться. «Трудяги» - наилучшие рекруты для создания настоящей команды. Очень утко относятся к стимулированию. Однако для дальнейшего карьерного роста такие люди как правило не приспособлены.

«Незаменимый»

К этому типу ведут два пути. Первый: сотрудник, ставший мидл-менеджером, в глубине души полагает, что его назначение – случайность. В этом случае вся его энергия направлена на то, чтобы удержаться в новом кресле, став, образно говоря, «в каждой бочке затычкой». Второй: на позицию мидл-менеджера назначен гиперответственный человек. Этот тип полагает, что должен оправдать оказанное ему доверие работой и зачастую переоценивает объем своих обязанностей. Как правило, к последнему типу относятся трудоголики. Главный стимул для них – высокая оценка со стороны топ-менеджемента, в котором «незаменимые» как и «трудяги» хотят видеть надежный тыл. Дайте им такой тыл – и они будут работать не за страх, а за совесть. Талантливые «незаменимые» хороши на этапе развития или при преодолении каких-либо жизненно важных для компании рубежей. Их главный минус в том, что зачастую они действительно становятся незаменимыми. Для них это прямая дорога к переутомлению и стрессу, а для компании – к чрезмерной зависимости от конкретного персонажа.

«Супербосс»

Обычно к этому типу склонны лентяи, психологически неуравновешенные люди и карьеристы. Они склонны переоценивать значение и «высоту» своей должности и стараются убедить в этом и окружающих. Для подчиненных «супербосс» обычно становится ревнивым тираном и источником постоянной нервозности. Для начальства они опасны как потенциальный источник интриг. За редкими исключениями этот тип мидл-менеджеров малопродуктивен и приносит компании больше вреда, чем пользы.

Как быть «хорошим» мидл-менеджером

1. Не делайте резких движений. Лучший путь изменений - эволюционный. Не пытайтесь разрушать, не построив.

2. В разговорах с коллегами забудьте выражение «Это ваши проблемы». Теперь они - ваши. Успех менеджера - это команда.

3. Будьте адекватными. Не играйте в начальство, но и не становитесь в общий строй. И оставайтесь самим собой.

4. Не бойтесь людей. Не стесняйтесь командовать, когда это необходимо, но не заиграйтесь в «отца-командира». Научитесь делегировать полномочия.

5. Не пытайтесь выглядеть компетентным во всем. Помните старую истину: лучше быть, чем казаться. От вас не ждут невозможного.

6. Не используйте словосочетание «мои подчиненные». Никогда не подчеркивайте своего преимущества в должности. Формируйте свой авторитет другими методами.