18.12 ОМ.Определение ЦКП и мотивация

 
Утверждаю:
Председатель Совета Директоров ГК  "АэМэС"
_____________________________ Рудых Д.Б.
"________" _______________________201__г.
ЦКП (Ценный Конечный Продукт) - это что-то, что можно передать другим людям (организациям) и получить взамен Поддержку. 

Поддержка - это деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). 

ЦКП - это именно то, за что любой руководитель готов платить любому сотруднику хорошую зарплату и оказывать поддержку. 

«Ценный» - являющийся важным, Уникальным для Компании. Потому что другой человек, получая его, добровольно готов дать в обмен на него свою поддержку. 

Дает ответ на вопрос – что было бы, если бы я этого не делал? 

Что мой ЦКП дает Компании? 

«Уникальный» - это делаю я, и никто другой (по должности), этого сделать не может. 

«Конечный» - он не требует доработки никем, в том числе и мной. 

«Продукт» - это результат, предназначенный для кого-то. Это то, что используется в процессе. 

Для кого предназначен мой продукт? Кто его потребитель? 

Что для меня является Входным, Руководящим мои действия ?? 


Постоянный вопрос Руководителя любого предприятия: как мотивировать своих сотрудников на трудовые подвиги? 

Результатом ответа на него обычно появляются новые методы поощрения (наказания) работников. Однако проблема остается, поскольку стимулирование в виде повышения заработной платы, всевозможных льгот и т.п. не приводит к существенному росту эффективности работы каждого конкретного сотрудника. 

Чтобы справиться с такой "сложной" темой как мотивация, нужны две вещи: 

    здравый смысл Руководителя 

и 

    знание определенных принципов, лежащих в основе отношения человека к работе: что его действительно побуждает работать, а что отбивает у него желание работать. 

Ведь мотивация и означает: " побудительная причина (желание), повод к какому-либо действию" (Толковый словарь под ред. Ушакова). 

Самого же Руководителя мотивирует желание, чтобы компания процветала и получала растущие прибыли. 

Однако это возможно только, если 

компания и каждый сотрудник в ней совершает действия, приводимые к созданию продукта, за который клиенты готовы заплатить деньги. 


Что это за действия и за что на самом деле стоит поощрять сотрудника? 

Существует такое понятие, как цикл действия, или правильная последовательность действий: БЫТЬ - ДЕЛАТЬ - ИМЕТЬ. 

Человек должен КЕМ-ТО БЫТЬ, чтобы ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ, чтобы ЧТО-ТО ИМЕТЬ. 

Например, дворник (быть) метет двор (делать) и получает (иметь).... 

Кстати, что он получает?... 

Оказывается, в результате своих действий дворник получает... мусор. Вот это продукт, вот это мотивация: чем больше мусора, тем больше желание трудиться. А на самом деле, что дворник должен иметь в результате своей деятельности, от чего получать удовольствие и хорошую заработную плату? ОТ ЧИСТО ВЫМЕТЕННОГО ДВОРА! Казалось бы, это очевидно, однако часто бывает невероятным. 

И все потому, что "БЫТЬ" взятое за основу часто приводит к действию, не приводящему к результату. 

На эту тему есть хороший пример, который дает американский исследователь в области менеджмента Л. Рон Хаббард в книге "Планирование на основе продукта": "Детей часто спрашивают: "Кем ты хочешь БЫТЬ, когда вырастишь?" Ребенка можно свести с ума этим вопросом, поскольку он не правильный: он затрагивает неправильную сторону цикла. Его также спрашивают: Что ты хочешь ДЕЛАТЬ в жизни? Этот вопрос ничуть не лучше. На него очень сложно ответить. Кроме того, зацикленность на "ДЕЛАТЬ" при отсутствии производства какого-либо продукта приводит к блужданию и скуке. Матерям это знакомо. "Мама, что мне делать?"- это повторяется как навязчивый мотив. Сообразительные мамы часто отвечают: "Испеки пирог", "Сделай куличики". Бестолковые мамы ответят: "Иди играй и больше ко мне не приставай!" 

Подобную ситуацию мы можем видеть в компаниях, когда начальник говорит нерадивому сотруднику: хватит болтать (ворчать, жаловаться, критиковать...), иди лучше займись делом. Что это означает, порой не понимает ни работник, ни руководитель. 

А это происходит потому, что сначала надо осознать цель деятельности и конечный результат работы, а потом понять, кем быть и что делать. 

Существует такое понятие как ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП). 


Это что-то, что можно передать другим людям (организациям) и получить взамен поддержку. Поддержка - это обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). 

ЦКП - это именно то, за что любой руководитель готов платить любому сотруднику хорошую зарплату и оказывать поддержку. 


И именно с ПРАВИЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦКП (иметь) начинается работа по мотивации персонала. 


На самом деле, без определенной сноровки и навыка сформулировать ЦКП бывает не просто. Попробуйте это сделать, посмотрите внимательно на ваши формулировки и ответьте на вопрос: 

вы, как руководитель (или, если бы вы были руководителем) , готовы платить зарплату за этот результат? 

Если ответ отрицательный, то вам нужно продолжить упражнение на определение ЦКП интересующих вас должностей. 

В качестве небольшой подсказки есть пример из одного салона бытовой техники. Там стояла задача определить ЦКП продавцов-консультантов. Казалось бы, чего там определять? Так считали сами продавцы. Они говорили: наш продукт - проданные стиральные машинки (пылесосы, утюги и т.п.). Однако проблемой в компании было именно падение уровня продаж. 

Картинка из салона: 

Один продавец-консультант с прекрасным знанием технических характеристик продукта "продавал" одной даме стиральную машинку. Дама подходила к какой-нибудь машинке и просила о ней рассказать. Продавец охотно рассказывал все, что знал, изо всех сил пытаясь делать "продажу". "Покупательница" выслушивала рассказ и переходила к следующей стиральной машинке с той же просьбой. Это ритуал продолжался минут сорок. В результате женщина ушла, ничего не купив. 

На самом же деле проданные стиральные машинки - это ЦКП завода по изготовлению этих машинок. 

А ЦКП консультанта салона бытовой техники - это ДОВОЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ, ПОЛУЧИВШИЙ НОВОЕ КАЧЕСТВО БЛАГОДАРЯ ПРИОБРЕТЕНИЮ ТОЙ ИЛИ ИНОЙ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ И СТАВШИЙ ПОСТОЯННЫМ КЛИЕНТОМ ЭТОГО САЛОНА. 

И если бы продавец ИНТЕРЕСОВАЛСЯ потребностями этой дамы, он мог бы выяснить, что у нее малогабаритная квартира и большая семья, и ей нужна такая машинка, которая экономила место и позволяла загружать большое количество белья. И он бы продал ей ее новое качество - женщины, освободивший себя от гор белья и получившей другой уровень комфорта без ущерба для пространства своей квартиры. Этот продукт она бы купила. 

Иначе говоря, главной мотиваций любого сотрудника должно быть ЖЕЛАНИЕ СОЗДАВАТЬ ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ. 

Так что Руководителю любого ранга необходимо сначала сформулировать ЦКП для каждой должности, а затем спросить человека: действительно ли у него есть желание его создавать? 

Если эти два шага сделаны, то есть смысл переходить к следующему: 

разработке статистики (это количество продукта по сравнению с ранее произведенным количеством), которая будет отражать количество ЦКП. 

В компании у сотрудников могут быть разные статистики: у исполнительного директора - это количество предоставленных услуг (то есть, сколько реально отработанных денег; а это связано с контролей производительностью персонала), у менеджера по рекламе - количество откликов на рекламу, для менеджера по продажам - скорректированный доход и т.д. Организация может использовать большое количество показателей. Одни показатели могут отражать эффективность компании в целом, другие - эффективность работы подразделений. 

У каждого сотрудника должна быть личная статистика, отражающая его ЦКП. 

Наиболее упущенным моментом является отсутствие статистик у каждого конкретного сотрудника, и именно это приводит к снижению личной ответственности за результаты труда. 

Предположим, определен ЦКП и статистика у каждого сотрудника. Как можно использовать это в целях мотивации? Для каждой статистики ведутся специальные графики. На собраниях персонала каждый сотрудник покажет свой график и прокомментирует его (предварительно сотрудники обучаются чтению графиков). Это наилучшая мотивация, поскольку, одно дело выходить на публику с растущими показателями и другое дело - с падающими. Если, конечно, это не закоренелый бездельник, от которого просто надо избавляться. 

Опираясь на статистические показатели, можно реально измерить продуктивность человека и при поощрении или наказании опираться не на слухи, предчувствия, интуицию, а исключительно на факты. 

И при оценке статистики следует руководствоваться железобетонным правилом: НИКОГДА НЕ НАКАЗЫВАТЬ РАСТУЩИЕ СТАТИСТИКИ И НИКОГДА НЕ НАГРАЖДАТЬ ПАДАЮЩИЕ.

Comments